W gospodarce kierowanej przez maszyny inteligencja relacyjna jest kluczem do sukcesu
Agenci AI na zawsze zmienią pracę. Aby przyjąć tę zmianę, liderzy biznesu muszą skupić się na tym, co najważniejsze - projektowaniu i kultywowaniu zdrowych i zrównoważonych relacji.
Według Deloitte wzrasta wykorzystanie agentów AI w przedsiębiorstwach - 25% przedsiębiorstw korzysta z prognoz generatywnej sztucznej inteligencji do wdrażania agentów AI w 2025 r., a według Deloitte odsetek ten wzrośnie do 50% do 2027 r.
Wzrost liczby agentów oznacza, że musimy przyjąć nowy sposób myślenia. Przygotowanie na nowe wynalazki ma kluczowe znaczenie w przyszłości opartej na sztucznej inteligencji, kierowanej przez agentów. Liderzy biznesowi muszą działać jak szefowie kuchni, a nie kucharze w świecie hiperautomatyzacji, połączeń i dzielenia się wiedzą w czasie rzeczywistym.
Kucharz wykorzystuje przepisy do tworzenia - ucząc się przez analogię. Szef kuchni nie potrzebuje przepisu. Szef kuchni poznaje smak każdego składnika i potrafi połączyć odpowiednie składniki, aby przygotować pyszny talerz - ucząc się na podstawie pierwszych zasad. Dobry szef kuchni rozumie także relacje między składnikami, daniami, kuchnią, personelem, klientami i nie tylko.
Firmy będą dużo inwestować w agentów AI, ponieważ świat pracy zmieni się na zawsze. Według analityka technologicznego Gartnera agentyczna sztuczna inteligencja jest najważniejszą technologią strategiczną na rok 2025 i kolejne lata.
Agentyczne systemy AI autonomicznie planują i podejmują działania, aby osiągnąć cele zdefiniowane przez użytkownika. Technologia ta zapewnia wirtualną siłę roboczą, która może odciążyć i usprawnić ludzką pracę. Gartner przewiduje, że do 2028 r. co najmniej 15% codziennych decyzji zawodowych będzie podejmowanych autonomicznie za pośrednictwem agentowej sztucznej inteligencji, w porównaniu z 0% w 2024 r.
Jak zatem firmy mogą zarządzać relacjami między ludźmi a cyfrową siłą roboczą wykorzystującą sztuczną inteligencję, współpracując, aby dostarczać wartość z taką szybkością, jak jest to potrzebne wszystkim zainteresowanym stronom? Jak w gospodarce kierowanej przez maszyny definiujemy zdrowe relacje między ludźmi i maszynami? Poziom czekającej nas transformacji, w tym prędkość i kierunek innowacji, zmusi liderów biznesu do zakwestionowania dotychczasowych założeń i ortodoksyjnych rozwiązań.
Świat biznesu jest pełen ortodoksyjnych przekonań, których nikt nie kwestionuje, ponieważ uważa się, że „po prostu jest tak, jak jest”. Jedną z takich ortodoksyjnych zasad jest stwierdzenie: „Nasi ludzie są różnicą”. O jego popularności może świadczyć proste wyszukiwanie w Google.
Niektóre firmy używają tej ortodoksji jako oficjalnego lub nieoficjalnego sloganu, będącego hołdem dla swoich pracowników, który, jak mają nadzieję, prześle właściwy komunikat zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Mają nadzieję, że ich pracownicy poczują się wyjątkowo, a klienci uznają tę ortodoksję za dowód ich ludzkiej dobroci.
Inne firmy wykorzystują tę ortodoksję jako część wyjaśnienia tego, co wyróżnia ich firmę. To część ich korporacyjnej historii. Brzmi miło, troskliwie i pozytywnie. Jedynym problemem jest to, że ta ortodoksja nie jest prawdziwa.
Najbardziej oczywistym powodem jest to, że większość pracowników prawie wszystkich firm pracowała gdzie indziej przed dołączeniem do obecnej firmy. Większość pracowała u jednego lub więcej konkurentów. Wiemy o tym, ponieważ być może najczęstszym zwrotem w historii rekrutacji jest to, które pojawia się w ogłoszeniach o pracę: „Obowiązkowe odpowiednie doświadczenie w branży”.
Menedżerowie ds. zasobów ludzkich wydają się uważać, że wcześniejsze doświadczenie w ich branży jest istotną cechą dla potencjalnego pracownika, nawet jeśli zerwie umowę. Nawiasem mówiąc, jest to kolejna ortodoksja, którą należy dokładnie zbadać pod kątem jej wartości. W rezultacie każdy porusza się w swojej branży. Lepiej więc byłoby stwierdzić, że „nasi ludzie są pocieszająco zaznajomieni”.
Istnieje jednak inny, mniej oczywisty sposób, w jaki ta ortodoksja nie jest prawdziwa. Może to nawet bardziej znacząco blokować innowacyjne myślenie. Faktem jest, że tym, co robi różnicę, nie jest indywidualny pracownik, ale warunki określone dla niego przez kulturę firmy oraz relacje, które są zachęcane i dozwolone do nawiązywania między sobą, klientami, szefami i tak dalej.
Prawda jest taka, że jednostki mogą prosperować w jednym środowisku i mieć problemy w innym. Widzimy to najwyraźniej w profesjonalnych drużynach sportowych, gdzie transakcje mogą skutkować zaskakującymi zmianami w wynikach.
Niektórzy gracze rozwijają się w nowym otoczeniu i stają się wysoko cenionymi członkami zespołu po tym, jak nie udało im się wyróżnić w swoim poprzednim klubie, podczas gdy inni nie spełniają oczekiwań. W obu przypadkach gracz nie jest różnicą, chociaż może kwitnąć lub więdnąć. Czynnikiem decydującym są warunki, w jakich znajdują się gracze, oraz relacje, które tworzą lub których nie tworzą, które im to umożliwiają.
Można to ująć inaczej: poszczególni pracownicy nie są środkami trwałymi. Nie zachowują się tak samo w każdych warunkach. W większości przypadków pracownicy potrafią się dostosować, potrafią absorbować zmiany i reagować na nie. Środowisko, warunki i potencjał relacji powodują, że ta zdolność się wyraża.
Z jednej strony pracownicy jednej firmy są tacy sami, jak pracownicy każdej innej firmy w tej samej branży. Przechodzą od firmy do firmy, czytają te same czasopisma, uczestniczą w podobnych konwencjach i uczą się tych samych strategii i procesów.
Ale jednocześnie jeden pracownik może pracować w ten sam sposób w jednej firmie, a zupełnie inaczej w innej. Mogą być gwiazdami w jednym i mieć trudności z zabłysnięciem w innym. Mogą kochać pracę w jednej firmie i nienawidzić tej samej pracy w innej.
Autor poświęcony przywództwu w biznesie, Simon Sinek, podaje wyraźny przykład w jednej ze swoich ulubionych prawdziwych historii o bariście o imieniu Noah. Opisuje pobyt w hotelu Four Seasons w Las Vegas, zamawianie kawy u Noaha i pytanie, czy podoba mu się jego praca. Noah odpowiedział natychmiast: „Uwielbiam to!” Zapytany dlaczego, odpowiedział, że dzieje się tak dlatego, że menedżerowie często go sprawdzają i pytają, co mogą zrobić, aby mu pomóc.
Następnie Noah powiedział, że wykonuje tę samą pracę w innym hotelu, a menedżerowie zawsze go sprawdzają, ale tylko po to, by zobaczyć, co robi źle. W bezpośredniej konsekwencji jego podejście do pracy jest całkowicie transakcyjne. Pracuje, nie spuszcza głowy i bierze wypłatę.
Sinek ma rację, podkreślając, że doświadczenia klientów Noaha będą się znacznie różnić w zależności od hotelu, w którym ich obsługuje. Ten sam barista na tej samej pracy, ale w dwóch hotelach z zupełnie inną filozofią zarządzania oraz doświadczeniem pracownika i jego klientów w zakresie jego usług, dzień i noc.
Sinek wyciąga z tej historii lekcję, że różne podejścia do przywództwa mogą stworzyć odmienne warunki pracy dla swoich pracowników oraz wywołać różne doświadczenia i wyniki. Lekcja jest taka, że wydajność, czyli „różnica”, której firmy oczekują od swoich pracowników, nie jest atrybutem, który jest własnością lub jest ucieleśniany wyłącznie przez samych poszczególnych pracowników.
Zamiast tego wydajność jest wspólną cechą, która wyłania się z połączenia pracownika, warunków, kultury i innych osób, z którymi wchodzi w interakcję, w tym między innymi ich menedżerów. Wydajność ma charakter wyłaniający się i jest relacyjna. W miarę jak firmy wdrażają sztuczną inteligencję agentów, tworząc nieograniczoną cyfrową siłę roboczą, w której ludzie i agenci współpracują, aby zapewnić klientom sukces, liderzy biznesowi muszą skupić się na projektowaniu zdrowych i zrównoważonych relacji.
Inteligencja relacyjna - praktyka, którą naszym zdaniem obejmuje ramy określające, w jaki sposób ludzie i maszyny mogą współtworzyć rzeczywistą wartość dla siebie nawzajem i wszystkich zainteresowanych stron - zadecyduje o tym, kto zwycięży w gospodarce kierowanej przez maszyny.
Firmy, które pozostawiają w gestii swoich pracowników to, czy coś zmienią, czy też to zrobią, bo - cóż, tak mówi nam ortodoksja - ryzykują, że przeoczą większą prawdę - relacje między ludźmi są ważniejsze dla osiągnięcia sukcesu w biznesie niż sami ludzie. Nasze relacje robią różnicę.
Współautorem tego artykułu jestHenry King, lider strategii innowacji i transformacji w biznesie oraz współautorGoogle i AWS wykorzystują moc uczenia maszynowego do przewidywania powodzi i pożarów